在质量管理领域，对质量进行改进的一个重要过程就是发现问题并解决问题。这其中，解决问题实践中，一个关键的步骤是根因分析RCA（Root Cause Analysis）。RCA 的方法有很多，常用的有鱼骨图（Fishbone Diagram），亲和图（Affinity Diagram），FMEA（Failure mode and effects analysis）等。
不过最易于应用，应用最广泛的可能还是 5Why 根因分析法
5Why 的提出
5Why 方法最早起源于丰田汽车，是丰田之父丰田章男提出的。但被引入主流是丰田生产系统负责人大野耐一的功劳。
丰田的网站有这样一段说明，描述了大野耐一对这个方法的推崇：
Whenever a problem cropped up, Taiichi Ohno encouraged his staff to explore problems first-hand until the root causes were found. “Observe the production floor without preconceptions,” he would advise. “Ask ‘why’ five times about every matter.”
5Why 方法的是基于这样一个基本认识：
“每个问题背后都有原因，但肤浅的分析只能描述症状。” 为了找到问题背后的根本原因，需要持续的调查，只有得到根本原因，这样才能针对性采取持久的解决方案，使问题不再重现。
所以 5Why，其实就是我们遇到遇到一个问题，不应该仅仅只从表面上看待导致这个问题的浅层原因，而是要抱着 “打破砂锅问到底” 的精神，探究出它的根本原因。只有解决了导致问题出现的根本原因，才有可能避免问题的不断重复出现。
举一个软件行业的案例来说， 客户验收发现一个比较严重的功能bug，影响产品的最终交付。这时通过 5Why 方法来分析根本原因：
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客户为什么会遇到这个问题？ 据技术负责人透露，测试团队尚未向开发团队报告任何此类问题
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为什么测试团队无法发现问题？ 测试团队只进行了冒烟测试，并没有对功能做完整的回归验证
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为什么测试团队只进行冒烟测试？ 因为他们没有足够的时间对整个应用程序进行彻底的回归验证
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为什么没有足够的时间进行彻底的回归？ 因为开发提测版本只比最后交给客户验收提前了一天，而彻底的功能测试至少需要 3 天。
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为什么开发在交付前一天才提测？因为其中一个关键功能的实现比预期的复杂，花了更多的时间。
分析到这里，其实发现了两个根本原因：
- 团队成员对工作量的预估出现严重偏差，开发时间估算不足
- 项目管理上的问题，提测时间比测试预估时间晚太多，牺牲质量，不进行回归就交付给客户。版本准出控制不足。
所以针对分析出来的原因，需要从两方面改进，才能避免类似的情况持续出现。
- 提高开发团队对功能实现的估算准确度，包括培训，需求拆分，尽早理解需求等。
- 项目管理改进，需要加强测试的准入准出控制和风险预防。延期提测需要顺延交付时间；产品未完成回归就进行发布，至少需要完成异常发布的审核流程。
5Why的实施步骤
5Why 方法虽然很简单，但它的实施还是需要遵循一定的步骤流程：
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首先，当然是需要跟问题相关的关键成员要共同来对问题进行分析，这一步应该是需要团队中跟问题相关的关联角色都能够参加。否则可能因为关键人员的缺席导致分析不能继续进行。
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而在确定参与的团队人员之后，还要保证所有人对问题都比较明确，需要分析什么？有哪些背景信息，大家对问题的理解应该达成共识，而不是以不同的理解进入 Why 的讨论环节
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而在具体的分析会议期间中，主持人应该通过合适的提问，来逐步地帮助团队挖掘出真正的原因
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当然，分析问题最终是为了解决问题，所以，我们还要针对得到的根因讨论出对应的纠正措施，以避免同类问题再次发生。
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最后，纠正措施的实施成效怎么样，也需要有对应的举措、时间节点来进行跟踪，对根因分析的效果进行检验确认。
通过这样一个过程，才是一个完整的、基于 5Why 方法的根因分析实施过程。
实施 5Why 的注意事项
5Why 方法虽然简单，但在实践中，其实并不容易做好，这里有一些需要注意的关键点：
团队活动
5Why 分析是一个团队活动，需要跟问题相关的人员积极参与，只有跟问题分析路径上的关键角色能给出有效的答案才能保证分析链路的有效
并非高效方法
这个方法虽然理解上很简单，但因为是团队活动，且跟问题的各种背景信息是否充分紧密相关。所以包括信息收集、人员召集以及会议上的头脑风暴，都是需要时间投入的，并不是一个高效、快速得到结论的活动，有时甚至要进行多次会议讨论。
主持人的经验
5Why 方法是否能成功，很关键的一个角色是会议的主持者，这个角色应该对 5Why 方法有充分理解并且对问题相关领域比较熟悉，能够引导团队在正确的方向上去挖掘根本原因。避免过度发散
对事不对人，避免责任推卸
根因分析不是定责，也就是会议的重点是为了发现将来改进的要点，而不是界定当前问题的责任，避免把分析会变成责任推协会和甩锅会
关注可控因素
根因分析，得到的根因应该是可以采取措施的一些可控的因素。而不是找到一些根本无法完成修正的不可抗因素。比如说人手不足了，根本原因是公司效益不好，而公司效益不好是经济下行.. 结论会变成不了了之
总而言之，5Why 分析法是一个简单实用的根因分析方法，但并不是高效方法，并且它的有效性跟团队成员的齐心合力和实施方式关系紧密。只有理解它的内部逻辑，根据团队的实际情况，有选择地实施才能真正起到应有的效用。
分析模板
附上两个常见的分析模板，供大家参考
